当前位置:首页 > 技术 > 呼叫中心 > 咨询 > 业务流程管理--传统流程管理存在在的问题

业务流程管理--传统流程管理存在在的问题

2012-09-18 11:11:40   作者:   来源:CTI论坛   评论:0  点击:

  本文作者为CTI论坛呼叫中心咨询专栏的驻站专家。作为呼叫中心行业最资深的专业机构,我们致力于帮助企业、政府及各类组织机构建设、凯发体育及管理呼叫中心。我们的服务范围包括:呼叫中心的整体规划呼叫中心环境规划凯发体育等。TEL:010-65002113 Email:consult@ctiforum.com >>>更多专家文章敬请浏览:呼叫中心咨询专栏。   流程作为贯穿部门、岗位的链条,承担着规范管理、提升效率的重要职责。很多企业意识到流程管理对企业的重要作用,但因缺乏指导框架,在具体执行时却频频出现偏差,经常出现以下三种情况:
  • 重设计轻执行:聘请咨询公司进行流程重组,但忽略了配套管理规范和管理系统建设,致使咨询成果成为装点门面的“文档”。
  • 重执行轻设计:建立了大量的信息系统,但缺少整体规划和前导性流程设计,不仅流程本身的合理性就经不起推敲,还导致流程被众多的系统分割为信息片段,跨系统流程协作困难重重。
  • 设计和执行均重视,但忽视了流程的配套管理制度建设:有优秀的设计,也建设了统一规划的支撑系统,但缺少流程管理的组织保障和规范,流程监控、考核和推进能力不足,部门和岗位责任缺位,内耗严重,流程执行效率依旧十分低下。
  由以上情况导致的问题五花八门,总结分析如下:

  1  管理制度不健全

  (1)流程管理组织不完善,流程制度陈旧或缺失

  
流程组织缺位,流程管理不能涵盖设计、执行、监督、考核、优化的全过程,典型表现是缺少公司高层领导直接挂帅的流程委员会,没有专设的流程管理部门或流程管理人员配备不足,业务部门缺少流程专员岗位。

  流程管理制度和流程指导文件较为陈旧流程分级分类标准模糊,编号混乱,共享查找繁琐,流程持续优化和再利用能力较差。

  (2)流程责任不明确,流程权威性缺乏

  
没有建立流程责任制,流程多点接触、主体不清。业务部门责任意识淡薄,流程和业务执行脱节,流程经常成为部门之间推卸责任的借口。

  领导意志高于流程规定,例外事项多于常规事项,流程新建,变更、废止的随意性较强,规定流程和实际执行流程不一致,流程缺少可参考性和权威性。

  2  流程设计不合理 

  目前流程设计大都交由各职能部门自行完成,各部门条块分割,存在不重视、按习惯、本位主义、走捷径、推责任,各管一摊的思想和行为,从而导致流程设计中存在如下问题:

  (1)无用审批环节过多,形式主义严重

  职能部门为了规避责任,事无大小一律呈交领导审阅,把公司领导当成流程处理的中枢,而管理层为了避免深陷琐事影响自身管理决策工作,通常敷衍了事,随手批示,使流程审批沦为形式。

  不愿承担过错,为留下“集体协作群策群力”的痕迹,流程设计部门通常对跨部门协作设置复杂处理过程:多级会签、众多步骤、子流程、繁芜的依赖关系,这种无意义的内耗经常成为流程停滞的元凶。

  (2)流程设计沿用手工模式,存在大量串行处理

  
业务部门仍习惯于传统手工流程管理模式,思维僵化,对于可以并行审批或者事中、事后控制的事项,延续“历史惯例”依然是串行处理,导致流程运行缓慢。

  (3)岗位职责设计不合理,流程处理责权利不对应  流程设计未兼顾组织结构和职能设置,人员配置缺少量化依据,导致不同流程岗位“忙的忙死闲的闲死”。流程设计责权利不匹配,赋予某一岗位的权限,不足以完成相应的工作,或某项工作由与其无关的部门承担,或工作要求超出人员的能力,严重影响了流程执行的效率和质量。

  3  绩效考核不完善

  
现有绩效管理管理方式对流程过程和流程结果基本没有涉及,考核措施和奖惩方法不到位,干好干坏一样,干和不干一个样,客观上导致员工对流程效率提升缺乏推动力。

  4  过程监控和推动不到位

  时至今日,仍有大量流程通过手工或半手工方式处理,效率低下、过程监控和推动非常困难。

  已经建设完成的多个流程系统,由于缺少统一规范,流程被IT系统分割,不仅跨系统流程执行缓慢,而且流程执行状态和进度信息无法以获取,流程执行推动还延续传统的人为“催办督办”方式,效果难如人意。

  5 流程管理系统支撑能力不足

  (1)
流程建模依然采用传统模式,流程共享查找困难

  流程设计和建模通常使用PPT、VISIO或其他图形化流程绘制工具,流程元素不标准,流程信息的发布、查找和共享困难。流程变更调整工作量大,信息更新不及时,导致公司规定的流程和实际执行的流程不一致,流程管理规定和操作手册的指导作用大幅降低,流程的权威性得不到保证。

  传统的流程建模工具通常采取于图形化的数据存储方式,导致流程信息不全面,典型的表现是缺少流程、岗位职责,信息系统对应表,新员工入职时无法快速了解岗位职责和流程的对应关系,员工转岗或离职交接手续不全面,缺乏从流程和信息系统角度的细化检查手段。

  (2)大量流程手工或半手工处理

   尽管凯发体育商已经建设了流程相关众多信息系统,但系统支撑能力不足,仍有大量流程需要采用手工或半手工方式(邮件、office文档)处理。

  (3)基础流程管理缺少统一规划,系统支撑能力薄弱

  
流程管理系统不能涵盖设计、执行、监督、考核、优化的全过程。已建设的信息系统分散重叠,信息重复和信息缺失共存,流程被片段分割,无法形成端到端的完整视图。流程基础数据共享能力差,流程状态获取、进度监控、业绩分析、执行推动都异常困难。
分享到: 收藏

专题